联想收购案收官阶段最详细收购案图文分析(2)-战略策划--中国农资供销网

联想收购案收官阶段最详细收购案图文分析(2)

时间：2009-11-09 14:15:07来源：[标签:出处]作者：吴慧

第一件事：缓解财务风险

联想无疑是中国IT企业中的“巨无霸”，但是，成为“巨无霸”的同时，联想也难以避免地染上了流行的“大企业病”。这种企业病症的一大特点就是运营成本居高不下，市场敏感度不高，企业决策失误较多。

联想的市场运营成本，一向在国内同行业中是比较高的。尽管2004年联想进行了大规模“毫不留情”的裁员，但是，随着“接收”了IBM遗留下来1万名员工，人力资源成本不降反升。同时，联想在采购、物流和服务等方面，与国内其它企业相比均高出很多。无论是秦众电子李署鹏总经理，还是新天下集团吴海军总裁，都认为联想在企业采购和企业运营方面，没有任何优势可言，甚至同样采购同一型号配件，联想的采购成本要比这些成本意识很浓的中小型公司高出30％左右。

在企业战略决策方面，自从2001年联想实行多元化战略以来，决策失误频仍。从2000年开始，联想先后进军互联网、IT服务、手机、数码等多种行业，但最终大多因为对目标的发展曲线了解不清晰、对新业务的发展缺少长远的规划导致业务失败，为联想造成了较大经济损失的同时，也分散了联想在传统业务上的精力。如今，联想多元化发展前景较好的领域在于房地产项目和重新梳理后的手机业务，而这两项业务都与联想未来的主攻发展方向并不契合，对下一步的发展战略起不到有效的推动。

而未来，特别是在2005年至2008年期间，联想的资金压力却在不断增大。尽管联想拥有一定的融资渠道，以及可能获得的政府支持，但是，自身通过降低运营成本来提升赢利能力，是必须解决的首要问题。

通过分析，联想在2008年前，每年生产运营之外的现金压力高达4亿多美元，而联想近年财报体现的利润能力仅为1.3亿美元左右。根据一般管理规律，越大的公司，越需要小公司式的管理能力，因此，有计划地进行企业改造，有效降低运营成本，提高企业管理能力和市场应变能力，对于联想来说，是降低风险，提高投资者信心，争取舆论广泛支持的必要手段。
第二件事情：防止客户流失

事实已经证明，联想并购案后，HP、DELL开始针对对联想、IBM并购后犹豫不定的客户展开全面的宣传攻势，意在拉拢原来IBM的客户，特别是集团客户，扩大市场收益。对此，联想必须做出强烈的反应，反应的目的在于稳定市场信心，防止客户流失。从目前联想的反应态度上来看，可谓是进退失据，没有抓住传播的核心要点，反而让HP和DELL占了先手。

从联想与IBM的优势互补来看，联想的价值在于市场营销和服务，而IBM的优势在品牌与研发。但是，联想在目前一系列宣传中，没有体现自身的价值，没有给自己的客户申明收购了IBM PC之后，能够为原IBM客户带来哪些利益。相反，仅仅是一再强调，原IBM的生产、服务甚至管理一概不变，竞争对手的做法令人不齿等，陷入被动的防守。只强调服务和品质的“不贬值”，并不能为客户带来充足的信心，只有让客户感受到并购后产品品质和服务将有明显的大幅度提升，才能够让现有客户和潜在客户对未来的新联想充满信心。

对于稳定客户的辅助手段，在并购案发生后，联想竟然没有详细有效的信息披露计划和对市场反应的应对策略，实在让人惊讶。当社会上充斥着负面声音的时候，联想基本上没有形成自己的话语权，更没有清晰准确地描述出，此次并购案将对行业、用户和股东带来哪些有益的价值。以至于导致股票下降，客户信心越来越脆弱。

面对竞争对手不断增强的攻势和全球质疑的声音，联想必须鼓足勇气给予正面的回应，强调自己在低成本竞争中的优势，和在亚洲市场数千万个人用户数千万种不同需求中获得的服务与销售经验，能够给原IBM客户带来新的超值享受。

第三件事：文化融合

在联想“蛇吞象”并购案之后，专家和媒体置疑最多的，是联想与IBM合并之后，企业文化能否融合的问题。其实，这个问题仅仅是一种猜想，其核心本质是：联想能否保留住原IBM团队中的精英，并通过注入新鲜血液使长期亏损的IBM PC部门实现赢利。在保持IBM一贯严谨、负责、技术领先的传统基础上，联想通过注入新鲜的血液，使其重新活跃，文化融合问题自然迎刃而解。

同样的争论也曾经重演于两年前。2003年1月日立收购了IBM硬盘业务，管理融合等问题也一直成为欧洲和日本媒体炒作的焦点。但是，日本业界和咨询业人士纷纷强调，日立在未来新成立的硬盘机构中，必须处于主导地位，才能够解决IBM硬盘部门存在的问题，为此，日立公司提出了与原IBM完全不同的市场计划，主攻附加值高的新型硬盘和笔记本硬盘，逐渐从群雄混战，利润日薄的传统台式机硬盘市场中抽身出来，仅仅用了4个月的时间，硬盘事业部便扭亏为盈，逐渐为日立在IT领域带来了越来越丰厚的回报。

管理融合问题之所以被如此重视，一个最重要的原因，在于IBM PC现有人才作为无形资产，是否能够为联想所用。事实上，联想必须能够保证所接收的IBM 1万多名员工中，技术、研发、销售人员中的精英保留下来，才能够真正的与原IBM部门实现优势互补。

尽管在收购合约中，联想甚至将关于保留原IBM员工福利和待遇的条款近乎“苛刻”地写入其中，但是在接受采访过程中，很多员工表达的却是与联想的初衷完全相反的声音。有些员工甚至认为：以前作为蓝色巨人麾下的员工，有一种自豪感，但今天却要为一家名不见经传的企业工作，于心颇有不甘。对此，联想必须尽快出台有效的内部宣传，强调联想的价值，与员工产生共同意识。同时强调将带来更好的薪酬绩效方案，使员工的努力获得更高的回报。

2004年可以作为中国企业海外收购史最具突破性的一年而载入史册，正如《华盛顿邮报》评论的那样，联想收购是中国企业史上重要的一笔，同时也是中国经济强盛的一个标志。如今，联想在等待

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