把重奖建立在和谐的基础之上-战略策划--中国农资供销网

把重奖建立在和谐的基础之上

时间：2009-11-09 14:18:42来源：[标签:出处]作者：张成

激励博弈三十六计之七

　　有些管理者采取重奖的方式激励职员，以期取得某种突破式的进展。这样做确实能产生一定的效果，但是仍然无法避免激励中职员对策的出现。且不说那些直接套取或骗取重奖的招数难以避免，我们这里重点讨论那些与重奖无缘的职员们的反应，他们将会因为得不到重奖心理失衡而采取消极的对策，同时使得受到重奖的人正常的工作增加很多阻力。这就是所谓的效率与公平的问题，克服奖励中出现的平均主义倾向无疑是正确的，但是也不能忽视兼顾公平的问题，采取重奖的措施必须建立在和谐的基础之上。

　　所谓重奖，或者叫做加大奖励的力度，往往需要资金保证，奖励面不可能太大，否则企业将不堪重负。也就是说，重奖的对象只能是职员队伍中的极个别的人。这样一来，往往使得奖励对象在群体中显得分外突出，在中国的传统文化中，这就有可能使他们处于“木秀于林，风必摧之”的境地。不仅使受奖者个人处境尴尬，而且可能在整体建设上出现滑坡。在“不患寡而患不均”的文化传统影响下，职员们往往感到均分奖金或者集体加薪是应有的权利，因为工作是大家做的，靠一个人不行。看到别人得了重奖，大多数人或许不会得“红眼病”，不会产生“仇富”意识，但是眼见自己没有获得重奖的幸运，也容易产生心理失衡。于是有人就会在工作中消极起来，得过且过，甚至还给别人制造一些麻烦，正应了“斜坡球体论”中不进则退的道理。

　　按照张瑞敏先生的解释，企业好比一个爬坡的球体，而每一个员工是这个大球下的小球，只有每个小球都向上运动了，整个大球才能不断地向上爬坡前进。企业向上发展，需要不断创新，重奖是增大上升力的一个重要措施。然而企业大球的爬坡不仅要克服外在的阻力，还要克服内在的阻力，内在阻力就是每个小球的惰性，因此在实施重奖的时候必须防止大多数小球间阻力的扩散，否则既使依靠重奖取得了好的突然口，大球同样会滑下来。

　　重奖的确可以充分调动最有可能得到它的个别人的积极性，重奖的兑现能使他们保持较长时间的成就感，但是其前提是不要影响其他人积极性的发挥，这正如政府采取“让一部分人先富起来”的政策，必须同时确立共同富裕的理念一样。“让一部分人先富起来”虽然是一种政府行为，同样含有鼓励的意向。不过企业管理者不要忘了，“让一部分人先富起来”的思想其实是有其潜台词的。这个潜台词就是：可以让一部分人先富起来，可是要争取其他人不会因此变得更贫穷，不会因改革而受损害，这是一个重要的原则。这个原则在激励中的表现就是不要让其他人的实际收入减少，不要忽略保健因素的作用。“让一部分人先富起来”，要保证其他人不会因此变得更贫穷，在政治上符合社会主义理念，也符合现代资本主义发展的需要，否则就会破坏社会的稳定；在企业中实行重奖的同时，不要让其他人的实际收入减少，则是为了建立和谐的企业文化。因而我们说，重奖应当建立在和谐的基础之上，否则企业大球下的众多小斜坡球就无法形成合力。

　　企业设立一项重奖，原本不碍职员什么事，为什么会让其他职员心理失衡呢？这是因为职员心里也有一本帐，如果重奖的资金保证是以一般职员正常收入的减少为代价的，让一般职员承担奖勤罚懒的成本，或者以所谓的罚懒来奖勤，当然会遭到一般职员的不滿和反对。有些企业对各个业务部门进行独立的经济核算，各个部门的业务开展又不平衡，效益好的部门大家都想进去而不能，本身就有些怨气；在效益不好的部门连工资都不能正常发放的情况下，对效益好的部门实行所谓的重奖，就无法在企业内部使人信服，效益不好的部门有可能产生更强的挫折感，抱着一种破罐子破摔的态度。因此设立重奖时应当努力避免这种现象，不要加剧业己存在的不平衡。

　　把重奖建立在和谐的基础之上，还要考虑受奖者所在小团队的团结，事先把一笔重奖的分配方案设计好。一个人积极性的发展，除了需要建立在企业各个部门密切配合的基础上之外，往往也是与所在部门小团队的通力合作分不开的。有些带有科研性的重要项目，本身就是以课题组的形式出现的，个人的作用固然重要，但也不能否认其他人的作用。如果过分突出个人，对以后工作的顺利开展也是不利的。为了避免重奖兑现后内部分配的尴尬，管理者不妨在设立奖项时约定在先，例如确立一个奖项最多奖励直接参与的几个人，明确这几个人中的领头人占多大比例，余下的部分由其他直接参与人按照什么样的顺序、比例分配等等。既不要把重奖当做唐僧肉，人人都想分一口，失去重奖的意义；也不要让领头人独享或者个人难以内部平衡，在其工作团队里失了和气。

　　把重奖建立在和谐的基础之上，重奖之后实施良好的互动也是重要的一个方面。重奖之后，中奖者或者中奖的领头人分外引人关注，人们以中奖者为标杆的同时，对其要求可能会更苛刻。管理者这时既要对中奖者严格要求，又要持相对宽容的态度，鼓励中奖者与其他职员的互动，积极帮助其他职员努力争取优异成绩，不要责怪他们的求全责备，认真听取批评意见，共同致力于工作的改进。

　　当然，将重奖建立在和谐的基础之上，并不是一团和气，不敢加大奖励的的力度。所谓和谐之“和”，是“和而不同”之意，其中就包含着差异或者很大的区别，没有这些差异和区别，企业无法发挥每个职员独特的创新能力，也就失去了活力。这些差异和区别，也是包括奖励的不同梯度在内的，每个职员都可以根据主客观条件受到不同程度的奖励，今天的重奖也可能是明天的普通奖项，在大家“和而不同”的你追我赶中，总会有新的重奖在前头。