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如何拥有中国市场？

时间：2009-11-09 14:24:06来源：[标签:出处]作者：张成

进入策略：合资、结盟与单干

从进入模式看，西方企业运用了多种方式。因为他们来得早，所以他们一开始必须依赖合资，甚至到了1990年代也仍然如此。但从2000年中国政府放松管制后，很多西方公司通过收购当地有影响力的品牌或公司快速进入市场，获得了优势地位。

日本企业不大用合资和并购手段，他们选择与地方公司结盟的方式。比如：TCL和松下，三洋和海尔。中国地方企业向日企提供自己的分销渠道，作为回报，日企提供他们的全球渠道。

韩企几乎不采用合资或结盟形式，大多数韩企都是自己单干。这是因为：首先，韩企没有意识到联盟的整体效益，他们的管理能力还不够先进。但更大的原因，是他们不想采用同盟的形式，而是想控制公司，保持韩企风格。在过去20年中，韩企1/4的国外投资都放在了中国市场。但在中国投资的大多是中小型企业，而在其他国家投资的都是大型企业。所以在华韩企没有先进的经营方式和技术水平，不具备日本公司那样的优势去寻求当地的同盟以共享资源和迅速扩张。

组织结构：开放与闭塞

传统上，西方公司的亚洲总部一般设在日本、香港或者新加坡。但现在的趋势是越来越多的西方公司开始把亚洲区域运营中心移入中国，比如沃尔玛。

与西方跨国公司相比，日韩企业却几乎没有全球性的服务行业。比如：在全球金融市场里，韩国没有一个知名企业，日本只有少数几个，基本上是西方跨国企业占据天下。

品牌管理：强大、迟钝与中庸

1990年代后期，中国消费者形成一种观念：认为西方、日本公司的产品在质量和服务上都要好得多。然而，随着当地企业的成长和对品质及服务的改善，尤其面对价格差异，中国消费者开始怀疑西方产品的价值。这时要诱使消费者额外付钱，就得靠品牌的力量了。而这方面，西方公司拥有品牌优势，而日本企业在中国却没有。在中国有影响力的国外品牌中，70%～80%都是西方公司的品牌，韩国品牌可能只有一两个，日本两三个。

为什么会出现这种情况？日本企业的问题之一就是品牌管理的失败。首先，他们只是把中国作为一个纯粹的生产基地，因此没有强烈意识到有建立品牌的必要。其次，日企的相对优势体现在制造方面，因而重视技术而没有重视树立品牌。第三，日企管理品牌的能力薄弱。比如：富士通运营领域广泛，包括半导体、通信、电脑、软件等，但是却没有办法进行整合。该公司的中国人力资源部门是被分离出去的，这让人们感到困惑。即使是松下，也没有做好品牌管理，他们曾有“National”品牌，也有松下品牌，这让消费者迷惑。

虽然韩企没有很多知名的全球品牌，但他们来到中国后非常重视品牌建设，这是他们成功的主要原因之一。当然总体来说，韩国企业还没有西方公司那么多的知名品牌，而在其他方面，又没有办法与中国本地公司竞争，所以他们的市场定位非常模糊。在某种程度上看，只停留在中等水平。

西方跨国公司由于更好地融入了中国社会，理念和战略公开透明，所以中国人更容易认可他们的品牌。

各有短板

要找到西方企业在中国发展的一种普遍性错误是不容易的，因为每个企业的情形不同。不过在某种程度上，一些西方企业并不了解中国或者亚洲的文化，很多公司为此陷入困境。比如：福特，1994年进入中国后，他们派遣了一个中年的西方人来管理中国公司，这个人和

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