怎样避开因人设事的陷阱-战略策划--中国农资供销网

怎样避开因人设事的陷阱

时间：2009-11-09 14:24:08来源：[标签:出处]作者：吴慧

文/ 葛建华

当所有企业都看重绩效时，须知只有建立不以人为中心的职位设计，才可能评估绩效。

中国企业传统就是“能人经济”，很多初创立的企业都是家族企业或是几个人合伙。“因人设事”是最典型的用人举措，“拉来或留住一个能人”成为许多企业实现从小到大的转变中最为显著的特点。以人为中心，是许多企业的制胜之道。

但“因人设事”真得应该在企业成长过程中一脉相承吗？尤其是，当许多民企在市场占有率和企业规模上完成跨越时，是否做到了，审视自己是否忽视了从“因人设事”到“因事用人”的用人理念的转变？

管理就是“用人做事”

管理，存在两个侧面：一个是经济价值组织，功利性的；一个是人类共同社会，协作性的。从管理者所要面对的对象角度，就是：一个是工作、一个是人。所以，简单来说，管理就是“用人做事”。

其次，职务要求要严格，而涵盖则要广。“合理的职位，是对具有才干的人的挑战”。同时，职位的涵盖很广，可以充分激活员工，让他们“把与任务有关的优势转化为确定的成果”。杜拉克强调：职位设计忌过于具体，员工都是普通人，不是经过特殊加工和特殊设计的人。而且，职位的要求会随环境变化而剧烈变动，如果职位要求过于具体，则适合这种特殊要求的特殊人员，极有可能在变动中马上变得不合格。一些调查结论也支持了杜拉克的论断：凡是最能发挥其特长，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。职位涵盖范围太窄，不足以对员工的能力形成挑战，其结果就是让员工不满而离职或者成了丧失斗志的“老油条”。

再次，先评价后任职。一个职位需要有人来承担时，必须先对人选做出正确的评价。杜拉克强调：“我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。”他同时又指出：一个人绩效如何，只有在组织希望此人做出具体成绩的背景下，才能评估出来。

杜拉克在《卓有成效的管理者》中提出了一个有效管理者使用的评估方式，首先列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这两项期望贡献相对照，然后检讨四个问题：

1 . 哪方面的工作他确实做得很好？

2 . 因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

3 . 为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

4 . 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。这就是卓有成效的管理者在用人时的思考方式：首先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。而且考虑时绝不会只局限于这个职位。只有这样，才能真正用到此人的长处，而非仅仅找到一个符合条件的人。

当然，杜拉克对有品格污点的人深恶痛绝。“正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事”。

最后，用人所长，容人之短。一个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。同时，杜拉克更进一步指出：用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅愚不可及，更是有亏职守。

责任编辑：焦晶