基于会议的战略执行推动体系-战略策划--中国农资供销网

基于会议的战略执行推动体系

时间：2009-11-09 14:26:08来源：[标签:出处]作者：李玟

我们经常看到这种现象：企业变成了“夜总会”，天天晚上开会，企业的高层、中层都非常忙，大家忙得团团转。造成这种现象的原因有可能是流程的问题，也有可能是责任划分不清的问题。总之大家都在忙着开会，但开会的目的却不明确，来的人也不清楚自己和这个会议到底有什么关系。

在这里要和大家谈的不是一个具体的会议应该如何开，怎样才能开得好的问题，而是要谈一谈怎样通过一种会议体系，推动整个企业管理的提升、管理模式的改变。

通过这个模型（如图1所示）我们可以看出，会议是整个战略执行保障体系中一个非常重要的环节。

时间是管理者最为稀缺的资源

彼得•德鲁克被誉为现代管理学之父，他在《卓有成效的管理者》一书中曾经说过：时间永远是管理者最宝贵和最稀缺的资源。也就是说没有钱物、没有人力这些问题都好解决，但是时间对于企业的高层来说是非常宝贵的。所以我们经常看到一些发展得非常快的企业，高层一天16个小时都在工作，感觉时间过得非常得快。但是他们却没有考虑过自己这16小时的效率怎样，必须要用16个小时才能完成吗？

＊经常召开“十万火急”的临时会议

＊经常列席一些跟自己负责的领域没有关系、亦不需知情的会议，无法做评论

＊有些议题，参加人不明了自己的决策角色，无法置评或提出不适当的意见

＊有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策

以上我们谈到一些企业会议中存在的问题，那么下面我们来看看一些标杆性的企业的会议是如何推进的。

标杆企业会议体系分析

我们经常会想，管理着一个国家的领导人或像杰克•韦尔奇这样的管着上万亿（上万亿人或是资金还是什么？）的企业的领导者，他们每天在干什么？他们是怎样领导着一个国家或是企业的？其实，他们管的内容也未必要比下面的人管得多，核心也是开会。

首先我们来看看GE的会议（如图3所示），GE的会议由四个大的核心来构成，也叫四大筛审。

每年的11、12月份制定第二年的经营计划，为了制定第二年的经营计划，在6、7月份的时候开展之前战略的回顾，以及制定未来3年的战略规划，所以战略规划的会议是很重要的。制定这个战略规划会议之前首先要把人员确定下来，到底谁是跟着我来做今后的事情的。所以，每年的4、5月份都在调整人力资源。但为了调整人力资源有依据，所以每年3、4月份的时候都在做整个企业绩效的考核以及诚信的检查。与此相对应的，每年每个季度都要开一个执行委员会的会议。来做什么呢？这是一个总裁级别的会议，对下属的各个SBU（战略业务单元）执行情况进行回顾以及对下一个季度工作进行展望。同时1月份要召开一个运营经理会议，这个会议是一个很大的会议，凡是具有管理者的角色的人都来参加这个会议，这个会议的核心是通过它来传达公司未来战略规划的精神、共享各个方面的运营经验。

所以，我们说GE这个拥有亿万（什么？）企业的管理者杰克•韦尔奇每年就是在推动整个会议体系的进行，中间穿插着一些业务单元的汇报。

这和柳传志所说的搭班子、定战略、带队伍是相似的，先要有人，然后是定战略，最后执行。由此可见，会议管理是企业运作核心思想的体现之一。

我们再来看一个服装企业的会议。服装企业有一个共同特点，就是整个运作是随着季节而变化的。比如马上要到秋季了，在4、5月份的时候就要准备秋季的产品上市，各个环节怎么运作，整个会议就是以季节为主线进行，核心就是图4中的四个订购会，所有的运作都是以订购会为核心，然后去安排产品研发、配送、销售等各个环节的工作。

我们曾经问过该公司的CEO张先生，“您知道公司一年要开多少个会吗？”。他说：“几百个吧”，后来又觉得不对，又说: “我平均每天还要开3个会呢，那么应该有上千个吧。”后来我们做过统计，像他们这样拥有三、四十个亿左右资产的企

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