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我们如何发展战略

时间：2009-11-09 14:26:22来源：[标签:出处]作者：吴慧

我们每个人都身处一个破破烂烂的企业，我们怎么样才能让破破烂烂的企业从现在开始能像我们描写的那样很伟大地飞奔呢？

“HOW”——方式本身即战略　

席酉民：前些天，我跟诺基亚的一位管理者有过一次讨论。诺基亚现在做手机、通信设备，但明年整个战略可能完全倒向做互联网。诺基亚做互联网，怎么做？这种战略转变或定向是怎么做出的？这就是我们一开始讲的对准，到底对到哪儿？诺基亚组织企业所有员工在网上公开研讨此次战略转型的走向，并随机抽取每个部门的代表，形成小组，集中研讨。集中研讨后，再上升到更上一层的讨论：诺基亚的企业文化该从哪儿产生变化？企业业务从哪儿变化？下一步企业的组织方式从哪儿变化？这样经过层层讨论，由下而上，形成一种新的、完全区别于原来的一种企业文化，并将于2008年1月1日开始实施。

这里面有两种可能性，一种可能性是企业领导已经有非常清晰的导向，只是通过这样一种方式让企业成员理解他，让企业成员更清晰地认识到企业将来的共同目标。还有一种可能，企业领导起初并没有明确的思路和方向，只是希望通过集体的智慧，慢慢整合出来一个新的方向来。对于很多企业而言，可能更大的问题就在这里。企业领导人压根就看不清楚企业未来的方向。前几天我与台湾新竹科技园一个做Memory Design（硬盘设计）的企业交谈。该企业的领导人说，“我有Vision(愿景)”，我则反问他能看透未来几年。他说如果从生产和市场角度来看，“半个月都看不透”。他们的员工非常辛苦，每天工作十几个小时，天天在那儿折腾，创造各种各样的东西。　

所谓管理，就是获取并组织资源实现目标的能力。首先，管理需要有目标。没有目标不行，目标太多，不知道怎么实现也不行。第二，即使想实现目标，但依然没有方法去实现。麦当劳不就类似于西安的肉夹馍吗？西安肉夹馍很难做吗？麦当劳到底有什么创新？麦当劳就是商业模式的创新。不是人们学不会做一个麦当劳产品，而是人们学不会麦当劳经营店铺的独特方式。

所以，方式本身已经成为战略的重要组成部分。这是一个很大的变化。现在，已经不是纯粹的“What”起作用，是“What” “How”在共同起作用。

波特最近为他的《竞争力战略》一书写了一个新的序言。在序言中，波特改变了此前他对战略的描述，这一次，他使用了“Activity（活动）”一词，并且，使用的是复数。他说，“Activity与Process是同义词。如果不在活动的层面上讨论战略，那个战略将会陷入空洞。波特还说，“新的战略，实际上就是对价值链设计、重构以及改进的能力。”价值链如何设计、如何改进、又怎么重构？这块拿出去，那块拿进来，这块卖掉，那块拼接。这种能力本身就是战略。　

席酉民：有“What”很难，有了“What”怎么设计“How”也不容易。　

张新国：最近，美国的系统科学家与经济学家都在研究经济发展过程中，

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