中国企业的七个不安-战略策划--中国农资供销网

中国企业的七个不安

时间：2009-11-09 14:26:58来源：[标签:出处]作者：张成

对于中国企业而言，在面对各种持续的变化时，在不确定性成为常态时，做好基本的是最重要的。

柳传志曾经说过这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。”柳传志的说法，正是我的担忧所在，为什么中国的企业如此的脆弱？美国的大企业的平均寿命有40年，中国企业20年就所剩不多？回顾这两年的中国企业，明显地感觉到企业的浮躁、明显地感觉到企业脆弱，国际环境的变化，原材料供应商的策略调整，终端零售商的改变，基础资源的紧张等等，企业没有能够以自己的能力来面对这些变化，反而因为外部的变化加剧了企业自身的焦躁，也因为此，我曾经反复地强调“在不确定性成为常态时，做好基本的是最重要的。” 在持续高增长的同时，很多企业正在逐步丧失其战略的根本点，甚至很多企业几乎就没有关注到需要回到战略的基本面上去累积，但是没有战略基本层面的累积，这个企业是无法走得很远的。中国经济再次高速增长，我奇怪为什么看到这种情况，我竟然会感到不安呢？　第一个不安：持续的高增长是否有泡沫？我们都不会否认中国企业在这20年间是持续的高增长，即便是在已经形成超过2000亿市场规模的成熟的家电产业，2006年中国家电企业的产量平均增幅还是高达35％。出口平均增幅更是高达43％。但是，这样的增长并不能说明我们自己有能力了，我们需要明确回答：持续的高增长来源于哪里？增长也许来源于市场自然增长？在20年的发展中中国家电业表现出强劲的增长势头，可是如果看到家电业市场需求的容量的增长，也许我们没有什么理由太过乐观。跨国企业在中国的产出和本土销售都远远超过我们，因此我们不能再沉醉于中国最大和成长最快。我们企业的增长是来源于市场紧缺而不是我们的能力。增长也许来源于原料持续涨价？最近5年来原材料持续的涨价对于很多企业来说，都会感受到压力，可是也正是原材料的持续涨价，使得各个产业有了持续的增长。有时候我感觉到很多企业增长更多的是销售额的变化，并不是用户数的变化，是数量的改变，其他的并没有改变。所以经由价格提升而不是能力带来的增长是非常可怕的。增长依靠企业能力的提升占多大的比例？　我的第一个不安正是来源于上面这两个问题：市场自然增长与原材料的持续涨价，并不是我们的企业依靠自身能力带来的增长。对于市场自然增长所带来的机遇，对于原材料变化所带来的机会，中国的企业并没有能力承接，我们只是在这两个要素的增长中获得了一个发展的机会，我这样描述或许会更为合适一些：是市场创造我们的企业而不是企业创造了市场。所以我最为不安的是：我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和好感，而茫然不知自己的不足。　第二个不安：能否保持稳定性的持续增长？我曾经看过这样一些数据：2004年中国民营企业的平均寿命是5年，2005年中国民营企业的平均寿命是3.8年，2006年中国民营企业的平均寿命是2.9年。我无法追究这个数据的真实性和准确性，但是我们也许可以看出经济持续增长的背景下，我们企业的平均寿命却是持续下降的，我们看到了中国企业持续增长能力的脆弱。造成企业不能够稳定的持续增长的原因是什么呢？中国企业的同质化现象严重一样的产品、一样的服务、一样的营销。而在研发、工艺和服务方面看不到不同，更看不到创新。我们再看看在研发投入和专利技术上的差距，2005年中国家电企业研发做得好的也只是占销售收入不到4%，2005年三星研发投入占销售收入9.4%；LG研发投入14亿美元。在强大的研发技术和专利技术的背后，就是产品的创新和与众不同。原材料涨价、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素。影响企业稳定性持续增长的因素很多，关键是需要明确企业自身的能力起主导作用还是外部因素起主导作用。我们发现长寿公司存活的理由非常简单：符合顾客期望的产品、稳定成长的员工、保守的财务。这三点是他们的共性，而这三点不受外部环境的影响，不受变化的影响，这是企业自身能力的积累所获得的主导市场的要素。当我们的企业不断地强调原材料、市场竞争、汇率变化导致利润下滑的时候，三星所获得的盈利能力是否可以给我们一些警醒。我们还不具备真正的经营能力真正的企业经营能力是企业能够主导供应链体系和投资、技术形成的价值链，企业决定着资本和技术的流向和流动方式。而在这个时候企业就能够保持持续稳定的增长，不再受外部因素的干扰。我们的企业所能够把握的还是规模、成本和销售，并不能够把握价值的传递，也不能够影响资本和技术的流向，市场外部的任何一个因素都可以导致我们的企业生死存亡。而与我们相同的国际同行却能够延续技术和资本的能力，在强大的经营能力的主导下不断地增长。所以我更为不安的是竞争对手在大好行情下也得到休养生息，但是他们依据的是经营能力。　第三个不安：是否具备大规模作战的系统能力？迈克尔•波特曾经提醒过我们：全球化的过程，让竞争的规模愈来愈大、而且愈来愈复杂。个人时代结束，团队时代开始。虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等等这些概念不断地出现在经营和市场中，最为简单的表达就是全球化。在这样一个环境中，企业不再能够单体作战，同时企业也不能够凭借单个要素获得成功，系统能力是企业必须具有的基础，但是我们是否具备了大规模作战的系统能力？我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，对大规模产销是从容应对还是惯性使然？ 20世纪80年代初期中国企业进入企业化的尝试，开始了财务管理过程；80年代中后期领先的企业进入产品化的努力，引进和学习是这个时期企业主要进行的管理；20世纪90年代初期企业进行改造，一部分先进的企业率先进入市场化的时期，开始了营销管理的尝试；20世纪90年代中后期企业进行组织变革，领先的企业进入资本市场，开始了规范化管理的历程；2000年之后企业进行创新重塑，优秀的企业能够进行流程再造、人力资源管理和构建事业平台，并开始了国际化的战略。在这个成长的历程中，我们看到中国企业所做的努力，同时也发现每一次的进步和发展，仅仅是某一个部分的变化，并没有系统能力的提升，走到今天我们需要知道的是：我们还停留在流程、分工、协作的阶段，企业从10亿到100亿到1000亿所采用的资源、技术和人力资源并没有什么根本性的改变，所以对于这样的变化更多的是利用经验和惯性，而不是系统能力。我们还做不到内部能力市场化大规模作战的系统能力是什么？简单地说，就是企业内部能力能够外部化。虽然在今天沃尔玛也有自己的问题，但是在2006年它仍然是世界500强的第二位，实现销售收入约3100亿美元。对于一个分布在全球市场，处在微利行业的沃尔玛来说，成功的原因是它的系统能力：全球的采购及高效配送能力，全球的供应链管理，准确的市场定位以及实现市场定位的内部能力。评价一个企业是否具备系统能力，就是企业内部的各个环节能够参照市场标准，能够彼此完全协同，能够延伸到供应商、分销商、顾客那里。如果借用价值链的理论，就是指企业内部的价值链上的任何一个环节都可以提供市场价值，是可以承担外包的任务而不是被外包掉。中国企业基本上还不能够按照内部

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