以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行（2）-战略策划--中国农资供销网

以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行（2）

时间：2009-11-09 14:27:46来源：[标签:出处]作者：吴慧

一、战略绩效管理工具的理论交锋

导引：欢迎进入战略绩效管理的世界！在一开始我想引用在过去100年中最具影响力的管理大师彼得•德鲁克先生的一句话：“管理方法总是日新月异，总是有人不断探索、不断超越”。

上个世纪90年代开始，平衡计分卡作为一个不可阻挡的管理工具开始风靡全球。但是与众多管理工具的成长历程一样，其在传播过程中却遭受了众多的质疑与批判，这些质疑与批判大部分来自于管理实践而非象牙塔的理论研究项目。在中国，平衡计分卡一直也是管理咨询界与企业界极具有争议性的管理工具之一。平衡计分卡到底是否适合中国企业？它与传统的战略分析工具如PESTEL、SWOT分析、波特五力、GE矩阵、BCG矩阵到底是什么关系？它真的是一个比战略KPI、目标管理更加先进、全面的管理工具吗？它们本身是水火不容，还是可以相互融合？如何根据中国复杂的文化背景来选择最适合我们自己战略执行的方法？本书我将与你共同探讨如何以战略绩效为主线，推动中国企业战略执行的管理变革。

1．1不要被维度蒙蔽了双眼

被《哈佛商业评论》评价为二十世纪最杰出管理工具之一的平衡计分卡，曾经遭受广泛质疑：平衡计分卡的四个维度并不能适合所有组织，甚至赢利性企业。

平衡计分卡从一开始强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和衡量企业各个层次的绩效水平，随着平衡计分卡在企业中运用，罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan ）和戴维•诺顿（David P. Norton）继续开发出战略地图的四个维度的模板，从而促使平衡计分卡由原来突破财务指标评价局限性的工具，演变为战略管理工具。

 内部营运维度

为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度思考：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。