新希望模式基于风险做战略-战略策划--中国农资供销网

新希望模式基于风险做战略

时间：2009-11-09 14:38:01来源：[标签:出处]作者：张成

26年的持续快速增长，以及在此过程中对管理方式的不断调试，这个克服了民营经济发展不稳定性的企业，可以给中国企业的管理模式带来哪些借鉴？

最近以来，刘永好几乎每天都在公司开会。会议形式各种各样，主题却是一个：把食品安全作为重中之重。

这构成了三聚氰胺事件后刘永好的主导工作状态。

“尽管我们所有食品工厂全部都有检测，但给我们敲了个大大的警钟。三鹿曾是很好的，但出了问题还不是全军覆没？集团达到一定规模的时候，一定要把经营风险作为最重要的议题！”9月27日，在新希望集团的成都总部里，刘永好面对《中外管理》眉头微蹙。

在中国，新希望是少有的妇孺皆知的品牌之一。因为它做的是农业，8亿农民构成了其直接受众。当然，它还不仅限于农业。到今天，这个最早起源于养殖厂的企业已经成为中国最大的饲料企业之一，中国西部最大的乳制品、肉食品企业，同时在房地产开发和化工产业也有相当规模。

“一方面我们联合农民朋友组建合作社、技术服务组、担保公司等。另一方面这几年我们通过股权的结合，形成新的企业，弥补我们的不足，联合去发展，扩大产业链，这是我们的核心战略，结合我们的思路，现在看起来效果很好。”刘永好说。

当然，无论如何，刘永好不会偏离“顺应潮流、领先半步”的理念。事实上，新希望对风险管理的强调伴随发展始终。

尤其最近几年，企业做大了，刘永好在企业内部特别强调阳光、规范、正向。“我总结，民营企业需要经过三个阶段：抓机会、做规模和抓规范。”他说，“这（规范）对于大企业是不可或缺的，很多企业在这方面出了问题。”

在他看来，这也是“打造世界级农业企业”的必需。“无论是规模、管理还是战略，都必须与国际接轨。你要求下面做两张报表，二级公司就会做三张，三级公司就做四张，根本没法管。而且做不同的报表可能得到一些好处，但会养成一批糊弄你的人，这样是非常不利的。”刘永好说，“另外这是潮流。”

决策是怎样炼成的？

依靠对战略决策的紧紧把握，犹如巨轮始终清晰航向，成为新希望多年来能保持“长青”的重要基础。

但是，正确的战略和决策是怎样形成的？怎样才能真正做到规避风险？

“决策委员会对很多投资问题都进行批判式论证。”刘永好说。

1980年代末1990年代初，海南的房地产曾经特别热。刘的很多朋友到海南去，很快就赚了钱。那时，刘有四五千万资本。他派了一个小分队，在海南注册了一个公司。被派去调查的人报告说：钱太容易赚了，一个人在四楼拿到一个协议，刚走到楼底下就卖出去了，纯赚100万；刚接手的这个人还没走到他公司，在路上又卖了，又赚了100万。刘永好召集大家开战略讨论会，最终却决定注销公司，打道回府。

“任何事情都要有根据，那么简单的100万、100万地赚，让我想到了击鼓传花。或许是我们做农业赚钱很辛苦、很实在，养成这个习惯，要避免这样的战略失误。”刘永好说，“但我的体制很重要的一点是，假设我同意，但很多人反对，我也不会做。”

这次“撤军海南”一个很有趣的结局是，刘永好卖掉了在那里买的办公室，还赚了几十万。

但是，即使这样谨慎，刘永好也不是没亏过。

众所周知，农产业的最终产品是肉蛋奶。早些年一次去台湾，刘永好见识了Seven—Eleven“7-11”的魅力。“7-11”是台湾统一集团的产业，当时在台湾有1000多个店，很赚钱。“他们也做饲料，也做肉食品加工，但他们是抓最终的出口，再带动食品工业，再带动养殖业。”这给刘永好留下了深刻的印象。

机会终于来了。大约在2002年，新加坡发展银行找到他，提出共同在大陆运作大卖场。他们当时已经联合了新加坡最大的连锁超市——职种超市，并且挖来了一手将乐购做起来的乐购高管沈建国以及其整个管理团队。但因为政策所限，他们需要寻找中方合作伙伴。

要钱有钱，要经验有经验，要人有人，刘永好组织大家进行论证，最终决定参与。这就是后来“著名

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