联华超市模式集中就是力量-战略策划--中国农资供销网

联华超市模式集中就是力量

时间：2009-11-09 14:38:02来源：[标签:出处]作者：李玟

对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？

王志刚最近可谓扬眉吐气。

就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。

这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。

作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。

还有收购和兼并。比如：在浙江，我们就是通过兼并的方式进行扩张，和“家友”（浙江超市“航母”）合作，但兼并后我们用的基本都是他们的管理团队，保持了管理的稳定性。这些都大大地解决了管理与速度匹配的问题。

《中外管理》：对迅速壮大的企业来说，还有一个严峻的问题就是如何掌控风险。最近的三聚氰胺事件更敲响了警钟，尤其对于联华超市这样加盟店众多的企业来说，怎样才能有效管控？

朱?伟：当然无论哪种模式都有优点和弊端。现在，我们有三种业态——大卖场、标准超市、便利店，除了大卖场都是自营以外，标准超市和便利店中加盟店都占50%以上。这样做的一个好处是可以迅速扩大网点，增强联华超市品牌的影响力。另外可以为我们带来很好的收入。

但我们为此确实也增大了管理成本，而且一旦管理不善，肯定会形成一些风险。我们这几年也在不断地进行总结，比如：便利店，我们现在比较高档的地区会自己开，一般的地区则让加盟去做，因为他们做比我们成本更低。

其实与以前相比，联华超市一个最大的变化就是越来越强调对品牌的维护，也就是规避风险。我们有营运稽查部门，对采购和销售过程中的管理进行稽查，包括：检查商品的引进、审计，制度的检查，流程的执行力等等。这样就能及时发现问题，及时改进。

对于加盟店，我们则主要采取督导的形式，包括：对加盟店商区进行现场调研，日常经营管理的指导。一个督导员会管几个店，每天进行巡店，根据最新发生的情况，进行指导。如果发现加盟店的经营制度等不符合我们的要求，就会停掉它的加盟资格。

其实同行业的其他企业也多是这样做的，但我们的不同在于我们更为重视。不但人员投入大，而且对督导员的管理和考核相当严格，对督导员还有督导，而且这个督导的督导很可能是跨部门的。此外我们还会聘一些暗督导，类似于“便衣警察”，他们也会去巡店，一旦发现问题就报告。

零售连锁业和其他行业不太一样，非常分散，所以制度和管理尤为重要。我们现在采取的是集中管理的模式。

集中，再集中

《中外管理》：集中管理模式，具体是怎样运作的？

朱?伟：比如集中采购、资金的集中管理。我们商品的结算、资产的结算都是统一管理的，连人员、薪酬都实行集中管理。因为我们的店遍布面很广，所以现在实行的是分级管理，三大地区，三大业态。那么，这些大区和业态的高层就由总部来委派，他下边又分区域，再由他来委派。

这样做的一个非常显著的好处是，保证我对他拥有管理能力，从总部推行下去的制度才能有效落实，确保执行力。

比如：在财务上，我们现在就从上到下，建立了会计中心制度，通过300多个会计中心对3500多家机构进行核算和监控。而且我们在2001年就利用IT手段固化了集团财务政策，统一了财务语言，并建立了决策分析中心和绩效指标体系。而且除了财务组织架构之外，还通过行政组织架构进行绩效考核和预算管理。

《中外管理》：和“洋品牌”以及国内同行业企业相比，联华这种集中的管理模式，

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