企业战略管理/之四-战略策划--中国农资供销网

企业战略管理/之四

时间：2009-11-09 14:42:04来源：[标签:出处]作者：吴慧

(接上期）

　　企业文化与战略管理的关系

　　事实上，文化状况对企业战略的影响（见图表1）虽然不像某些外部环境因素或内部资源要素那么直接和明显，但却更为广泛和深刻。由此不难理解为什么改革开放30年来，一些原来实力雄厚的国有大型企业的经营状况不断恶化，而一些名不见经传的小型高技术企业和私有企业却迅速崛起。尽管其中的原因非常复杂，但有一点是明确的，即那些发展迅速的城市和企业能够根据环境的变化和要求调整自身的目标和战略，同时善于协调各方面的利益和矛盾，因而能够把握发展的机遇，而这一切又都与其文化状况有密切的关系。因此，必须重视文化和政治在战略制定、评价和实施过程中的重要性。下面我们从内外两个方面来进行分析。

　　·不同文化环境中企业行为差异的变化趋势是倾向于扩大还是缩小；

　　·如何将文化差异转化为一种资源和优势。

　　全球化公司处理文化差异的战略

　　不同民族间的文化差异是一种现实的存在，在相当长的时期内都不会消失，而经济全球化和国际化经营范围的扩大同样是不可逆转的趋势，因此，全球化公司的现实选择不是回避因文化差异产生的矛盾，而是采取恰当的应对战略。

　　通常，可以将跨国公司总部和子公司之间的关系以及相应的管理办法按照四种类型进行定位。

　　民族中心主义：这种观点认为本国人员、管理系统和经营方式具有固有的优势，因此，世界各子公司的主要职位均应由本国人担任，并给他们比当地人更多的权力与报酬。表现在母公司与子公司的关系上，则由总部决定干什么和怎么干。

　　多中心主义：这种观点承认文化差别的存在，并认为外国人令人难以理解，最好由他们管理在他们国家的事务，总部只应该低度介入子公司的管理。这是一种多中心主义的思想，即由总部决定干什么，子公司决定怎么干。

　　区域中心主义：这种观点认为应该以区域为基础进行协调和管理，因为同一区域可能文化上有更多的相同或相似之处。这样地区总部可以充当总部与子公司之间文化联系的纽带，可以兼顾两方面的要求。

　　全球中心主义：这种观点认为全球化公司应该有能力在全球范围内达到资源配置最优化。好的想法可以来自任何民族和子公司，并被用到任何一个国家的子公司中去。表现在母公司与子公司的关系上，就是由总部和子公司共同决定干什么和怎么干。毫无疑问，这种观点具有一种更开放和更国际化的视角。

　　上述四种观点及其相应的管理办法在跨国公司开展海外业务的不同阶段各自起着不同的作用。

　　在发展海外业务的最初阶段，以自我民族主义为中心的管理办法也许有利于总部对子公司的直接控制，由于业务刚刚起步，子公司人员对业务还缺乏了解，同时对总部寄予更多的希望，所以比较容易接受总部的领导和控制。

　　随着业务的发展和子公司规模以及实力的增强，子公司的管理人员开始意识到本国市场在产品标准和环境上的特殊性，同时也会注意到总部的很多管理原则和方法并不完全适合当地的情况，因此会要求更多的授权，母子公司的关系演变为多中心主义。

　　当业务扩大到一个比较大的地理区域，需要在几个国家的不同子公司之间协调产品开发和市场运作的时候，地区中心主义也许是比上述两种管理模式更明智的选择。

　　在国际化经营的高级阶段，跨国公司面临的主要问题是既要提高子公司的应变能力，又要协调各子公司之间在开展全球化协作中出现的矛盾，因此，全球中心主义就成为一种必然的选择。

　　以上几种文化倾向实际

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