横向战略：集团管控不得不说的故事-战略策划--中国农资供销网

横向战略：集团管控不得不说的故事

时间：2009-11-09 14:43:44来源：[标签:出处]作者：张成

横向战略：集团管控不得不说的故事

从竞争的角度来看，企业的核心问题是，整个公司如何提升个别业务单位的竞争优势。

横向战略（Horizontal Strategy）由此而生。所谓的横向战略可以用一句话来解释，即通过关联管理获取协同效应，进而增加下属企业的竞争优势，同时竞争优势又使得集团效应进一步加强，最终实现“2＋2＝5”的螺旋式提升。可以说，横向战略是集团公司存在最令人信服的理由：打造横向型组织，利用关联管理对竞争优势产生影响，这种影响是单体企业无论怎样努力都不能具备的。

没有明确的横向战略，集团就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展关联管理，从而绝无法通过协同效应对下属企业产生庇护机制，集团化因而缺乏真正的价值。

享有“媒介巨人”美誉的鲁伯特•默多克领导的新闻集团是一个生产大众传媒产品的企业。无疑，高效运转的公司制的现代企业体制和产业结构是默多克的产业化运营策略的基础，默多克奉行横向一体化战略，进行跨媒体扩张，实现规模的扩大。其传媒集团横跨广播、影视、报刊、出版社、因特网等多种媒体。传媒资源的集中既有利于传媒集团内部的资源共享及合理化配置,也有助于提高不同媒体的整合程度, 降低经营成本，提升企业的核心竞争能力。

　　2004年，西门子与湖南旺旺医院签约，其通信、自动化、照明、楼宇等7个业务集团，不仅为旺旺建立了完善的医疗设备系统，还提供了全方位先进的医疗技术和信息管理流程——从办公室里的温控系统和照明开关，到给病人检测使用的DRH型CT机。

　　这种做法在西门子内部被称为“1 1=3”，即在面对客户时，各个业务集团都会考虑如何互相配合，然后提供整体的解决方案。比如机场一般都需要行李分拣系统、通信设施、照明系统和安全设施等，这些都可以通过西门子中国区总部协调来统一提供。

在国际市场，西门子通过收购世界三大冶金设备和技术方案供应商之一的奥钢联，成为了集机械制造与电气工程于一身的技术、产品和解决方案的专业供应商，通过行业的横向整合，掘取产业链整体利润。

　　进而，横向战略的前提是公司各职能部门之间克服条块分割的局面，加强横向协调，实现资源共享，形成下属业务单位之间的良性互动机制，协同工作，建立起统一高效的整体性协同运行体制。

然而，很多人把横向协调当作“矛盾上交”，在出现问题的时候往往放弃下级部门之间的沟通而直接交由上级协调，结果造成工作效率缓慢，总部机构冗杂。

横向联系设计的实质是层层协调，由上级授权，允许下级在处理日常业务时，由有关双方直接协调解决，也是保证下级有职有权，充分发挥积极性和主动性。

横向的协调体系虽然并不能为集团公司管控提供最终解决，却很解决总部控制下属企业的实际操作难题，维护集团化价值。80年代“世界电器巨人”ABB公司管理模式的转变可见一斑。

当时的电力行业中，每一家企业都试图满足客户对所有产品的需求，这同时也意味着没有一家企业能够从事自己最擅长的业务，并从这些业务中获得相当的利润。每个分公司或子公司都没有把注意力集中在一种业务上面，而是一个真正的“万金油”。

ABB公司的主管珀西•巴尼维克（Percy Barnevik）是这样制定全球的专家网络的：通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，重新确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务。通过这个网络，ABB的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。每个网络成员可以专门生产它最擅长的产品，并放弃不能赢利的业务，然后在自己的领域取得最强大的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。

专业化模式使ABB通过降低成本恢复了赢利，而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差别化。这些分支机构可以通过采购方式以较低成本制造产品；提供迅速而又可靠的服务；为当地带来就业机会；供应最好的产品；充分利用ABB的品牌并从中受益。

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