后危机时代的制造业管理创新突围-战略策划--中国农资供销网

后危机时代的制造业管理创新突围

时间：2009-11-09 15:01:53来源：[标签:出处]作者：吴慧

后危机时代的制造业管理创新突围

——从精益生产到精益运营制造业管理创新的突围之路
后危机时代到来了！一切看上去似乎都在好转。在一片抄底声中，我们看到 “悍马”、“沃尔沃”这样的世界品牌一夜之间都将会“花落我家”，甚至在金融界也有敢于抄底的消息不时出现。企业家理应有气魄从危难中找到机遇，但是否真的有能力从危难中找到机会，实现管理创新，领导自己的企业突围，还是非常值得探讨的一个问题。

　不能看清楚危机，就不能发现机遇。沿海一带的制造业08年历经两个不同的危机，上半年的危机来自于生产要素的成本上涨，出口退税的取消，人民币的升值以及信贷规模的紧缩，这是成本与结构的危机。下半年的危机来自于市场订单的萎缩、产能过剩的停工停产的压力，这是需求危机。从整个经济大环境来审视，客观上后一个危机缓解了前一个危机，但是今天说的后危机时代指的是市场需求危机的缓解，在一片欢欣鼓舞的抄底声中，石油价格与有色金属价格节节攀升，欧美对中国的贸易战暗含人民币升值的巨大压力等等，正在不断提醒制造业，08年上半年度的成本危机构成因素还尚未真正消除，只是被需求危机缓解了。当目前需求开始回暖，成本危机又将再度降临，对于外贸依存度依然较高的沿海制造业，目前经济环境究竟是在变好还是变坏，这是个问题。

　不管上述这个哈姆雷特式的问题该如何回答，透过这两个危机我们制造业还是获得了两个非常清晰的认知。第一个认知是我们读懂了“非常6 1”的“微笑曲线”（如下图一），在曲线的两端都是高利润的环节，一头是研发技术资源，另一头是品牌营销物流；而我们制造业所处的弧线的底端就是非常著名的“刀锋利润”，就是说薄得像刀锋一样的利润。第二个认知是内外销两手都要抓，两手都要硬。外贸以OEM/ODM为主，以一个比较省心省力的运营模式我们骄傲地成为了世界工厂，可是背后的风险就是极其过度的生产能力。经历此次危机我们终于明白，原来发达国家会有消费疲软而形成致命危机。而反观国内，发觉十几亿同胞的消费能力也是一个巨大的金矿，但是我们此时才意识到国内市场，在很多行业特别是快速消费品行业，几乎全部被国际品牌占据，例如日化行业的宝洁，饮料行业的可口可乐等等，然而这更使得我们对品牌心驰神往，梦寐以求获得国际一线品牌。

不管我们用上述两个认知，以怎样的心态去面对重新降临的成本危机，我们的挑战就是制造业究竟该如何突围？然而，我们认为不是品牌与技术的挑战，而是对一个制造企业的核心管理能力的挑战：低成本的制造能力低成本的运营能力。低成本的制造能力就是延长现有外向型OEM/ODM产品的生命周期，就是比别的生产商成本低一点，而这“一点”就可以获得生存。低成本的运营能力就是供应链管理能力，世界工厂几次转移达到开放的中国，这是国际公司基于全球化的供应链，运作它们的品牌与技术的产物。我们不由自主地从制造环节进入全球化的供应链运作过程，而供应链掌控核心却都在这些国际商业或者技术巨子手中。今天我们要有所突破，不单单是纯粹的技术与品牌的挑战，更应该是一个运营管理的挑战，一个精益运营的挑战。精益运营，它涉及任何一个成熟企业的6大核心部门与8大业务流程为核心的上下游供应链协同。（如下图二）。

管理专家贾波博士在深入众多的企业管理咨询工作中看到，很多制造业在制定突围决策时，仅看到品牌与技术的力量，没有看精益运营这只代表核心能力的看不见的手，错误地把突围战略直接定义为技术与品牌的突围。更有甚者，被所谓蓝海战略误导。蓝海战略其实或多或少地折射出投机心理，仔细分析就会得出这样一个客观的结论，制造业的蓝海如果门槛很高那就是资本竞争的红海，无论是投资技术研发，还是投资资源垄断，或者投资生产规模；制造业的蓝海如果门槛低那么立即就会成为红海，先发优势在今天这个全球化信息时代并不明显。当然，又有很多企业家开始迷信品牌，那么请回到开篇，看看被国内企业抄底的悍马、沃尔沃之类的国际品牌，激动之余难道不觉得这是一个经营的悖论吗？品牌不是不可战胜的高利润蓝海，品牌的软肋是必须以低成本的供应链运营作为支撑，否则一线国际品牌也会被抄底贱卖。