按笔者的理解，企业的培训工作，特别是业务技能层次上的培训工作，同样是一个科学管理的过程，是借助科学管理的手段，建立组织自身内在能力体系的一个过程。

　　我们先来看一个案例。1997年笔者下岗后应聘进入S碟机企业，进来后发现这里售后人员的工资高的出奇，每月有近4000元的收入。笔者下岗前在国企的工资是每月300多元，也就是说，这里售后人员每月的收入是笔者在国企时近一年的收入总和。

　　究其原由是因为97年时影碟机还是一个新生的事物、一个新兴的行业，在当时维修影碟机需要具备较深厚的理论功底和较丰富的实践经验（当时的售后人员很多曾是解放军电子工程兵学院的教职人员），而这样的人并不好找，企业也没有能力培训出合格的售后人员。

　　同时，这一情况还带来了一系列的管理问题。以上门服务为例，冬天天冷了不愿去的，夏天天热了也不愿去的，春秋天不冷不热但要是刮个风下个雨还是不愿去的。维修服务中与顾客的摩擦、口角也是时有发生。

　　而当2004年笔者离开S碟机企业时，售后人员的工资已降至一千多元，对顾客的服务态度和服务意识也有了极大的改善。这一变化正是企业借助科学管理的手段解决了售后人员培训问题后得出的结果。

　　促成这一变化的，有两方面的因素。一是随着行业的成熟、技术的进步，影碟机的生产逐步模块化；二是企业记录、积累了大量的售后维修资料。有了这两个基础后，企业首先是从数以万计的售后资料中分析、归类出影碟机最为常见的几十种故障。之后再针对每一种故障从资料库中分析出导致该故障的所有可能原因及检修方法，并按概率大小排列。以不读碟为例，首先是查光头（光头损坏的可能性最大），如果光头是好的，第二步是去查驱动块（驱动块损坏的可能性排第二位），如果驱动块也是好的，第三步去查解码，以此类推，一步一步往下查，直至查出问题为止。而且对每一种可能性都会告诉你应当怎样去查，量哪一个部件、哪一个管脚，多少伏是对的、多少伏是错的等等。最后是标准化成为维修手册，用于售后人员的培训和平时的工作指南。

　　从上面的分析可以看出，按照这种方法，不需要你有多深厚的理论功底，也不需要你有多丰富的实践经验，说的极端一些，从大街上随便抓一个人来，只要他认得中国的方块字，他就能修好机器。虽然这只是一种知其然而不知其所以然的工作方法，但它却解决了99%的问题。

　　通过上面的例子，笔者一直固执的认为，这种傻瓜式的实用型培训才是企业真正需要的培训，并且，企业的培训工作应当是一个管理的过程，准确的说是借助科学管理的手段全面分析、解构和研究员工的工作，整理出可用于最终的员工培训，从而改善员工绩效、建立组织自身内在能力体系的管理的过程，而不仅仅是最后的培训本身。最重要的也并不是这最后的培训本身，而应当是这个积累组织知识、建立组织能力的管理过程。

　　笔者曾根据自己的工作经历写过“导购员实效培训管理6步法”一文，同样是运用了科学管理的方法，全面地分析和研究了导购员的工作，将导购员的培训分为6个管理步骤。首先是现场记录导购员在卖场工作时实际遇到的顾客的各种问题和经常面对的现场的各种情况；第二步是对现场收集到的杂乱繁多、五花八门的问题和情况进行分析和归类，整理出带有共性的、实际