从一些报道来看，黄宏生在狱中仍然可以了解到创维的经营状况，包括经常看到创维的经营数据以及和管理层的定期沟通。我相信黄宏生在一些重大事项的决策上依然拥有最后的决定权和否决权。某种程度上，也可以说黄宏生在“遥控”着创维。但是企业的具体运营上，以张学斌为首的创维管理层经过几年和黄宏生之间的磨合，确实已经达到了一定程度的信任与默契，至少已经能够保证创维的正常运营。

　　2、　创维没有像金正等民营企业一样垮掉，依靠的是什么？

　　我曾经提出企业要积累五种危机资产：现金资产、经营资产、组织资产、关系资产、道德资产，从创维因为黄宏生事件陷入危机之后的情况来看，创维在这些方面的积累都发生了作用。在现金资产方面，创维奉行比较稳健的财务政策，企业在银行的现金储备保持在10-20亿人民币，在危机发生的时候，企业信用避免了银行以及供应商的挤兑。在组织资产方面，创维对张学斌等职业经理人的信任以及对员工的关怀，没有出现员工借机揩油或者树倒猢狲散的情况，而是千方百计的和老板一起挽救企业。在关系资产方面，供应商以及大的经营商愿意在创维出现危机的时刻发表声明支持创维，说明创维在这些利益相关者眼里是一个好的合作者，也是和企业平常对这些利益相关者的态度和方式分不开。在道德资产方面，政府出面为创维提供政府信用和支持，并愿意派出王殿蒲这样有着深厚政府背景的人帮助创维渡过危机，说明创维在政府眼里是一个好企业。企业在危机时候能够避免死亡，其实很大程度看平常的表现和积累，危机发生时期正确的应对也是一个重要的因素。另外就是，创维经营的基本面处于比较正常的状态，这也是创维能够渡过危机的重要保证。

　　3、　黄宏生一向以与职业经理人交恶闻名，现在的创维是不是已有根本的改变？什么促成了这种改变？黄宏生说，“创维如今进入了一个‘后老板’时代，一个由现代企业家团队引领的巨型组织前进的时代”。您是否认同？

　　在中国这样一个经济转型期，实际上老板和经理人都处于不断调整的状态。应该说，对于之前和经理人之间的交恶，我相信黄宏生也会反思和调整，比如如何授权和控制。另一方面，职业经理人也在不断成长和调整，能够格守自己的位置，尽力而不越位。在现代企业治理中，一个很重要的约束就是经理人市场对经理人行为的约束：即一个经理人如果不遵守职业道德，那么他以后的职业发展就会受到损伤，某种程度上，是市场对不遵守职业道德的经理人的放纵，助长了经理人的作恶。随着中国市场经济的规范，那种依靠经理人的个人能力打天下的方式的作用也越来越弱，相反，对经理人的道德和职业规范要求也越来越强，这种市场变化客观上也有利于经理人行为的变化。

　　但说创维进入一个“后老板”时代恐怕还为时尚早，一方面，创维现在的经理人团队是和黄宏生之间通过长时间的磨合才建立起信任的，可置换性比较差。另一方面，张学斌进入创维，还正走在创维发展的一个上升周期，如果创维在经营层面上进入一个调整周期，黄是否还能如此授权和信任，则有待检验。

　4、　您认为，创维在家电行业中处于什么样的地位，面临哪些问题（包括家电企业共同的问题和创维自身的问题）？

　　创维是彩电行业相对经营比较稳健的，处于中国家电行业第一团队，但并不是领军企业。这可能和创维的民营血统有关系。它不像TCL、海尔、长虹这些国有企业负有那么多的国家使命，而更注重自身的经营健康，所以在重大战略措施上会相对谨慎一些。创维所面临的问题，同样是如何应对主业彩电利润日益微薄的状况。在产业的变局上，更多是一个被动接受者，而不是引领者。概括起来，彩电行业有几大变化是中国的家电厂商在未来需要着力应对的：一是上游的技术变化，彩电向平板发展绝不仅仅是掌握屏生产这样一个核心技术的问题，而是进入平板之后，将从规模与效率竞争向技术和投资驱动转化，这方面，中国的家电厂商在资