自2002年起青岛啤酒就开始实施产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，尤其是在金融危机前后进行了资本结构、股权结构的调整，不仅为企业这些年和未来的持续发展注入了原动力，更成为青岛啤酒在2009年“转危为机、赢得发展”的制胜法宝。

　　前些年青岛啤酒品牌曾经达到150多个，品种达1000多个，但是大部分品牌缺乏竞争力，有些品牌还会影响主品牌的形象。为了可持续发展，下决心做减法实施品牌结构调整，做强高端品牌，减少低端品牌对高端品牌资产的透支。

　　品牌结构的调整，让企业化掌为拳，提升了品牌价值，高端品牌的拉力带动了利润的大幅提升。经过几年的发展，青岛啤酒的内涵式增长已成为销量增长的主流，战略合作经销商完成的销量已占到总销量的50%。

　　100颗1克拉钻石不稀罕，但是如果是一颗100克拉的钻石，就会成为巨钻，价值剧增，这就是“1>100”效应。“1”代表专一、专注、专业和质量，需要进行组织内部调整结构，才能保证这种效果的实现。如果把我们54家工厂看作54颗小钻石，那么，从1996年到现在，我们经过了“做大做强”和“做强做大”两个过程。具体来说，第一个过程是把1家工厂变成了54家；第二个就是把54家工厂再变成1家，类似于把碎钻打造成巨钻。另一方面，青岛啤酒在54家工厂实施“口味一致性”工程，“一家啤酒厂”的组织结构调整会对未来企业的发展产生深远的影响。

　　在后金融危机时期，各国正在抢占经济科技制高点，全球将进入一个创新密集和产业振兴的新阶段。作为中国民族品牌的代表，我们有责任通过强化发展品牌经济，强化传统行业的技术升级，提升竞争力，为中国经济的可持续发展做好我们的工作，履行一份责任。