品牌买断不是全新的营销模式，但是它却在陕西白酒市场被发挥得淋漓尽致，成就了山西汾酒、陕西太白、西凤酒的辉煌。究其实质，在不同的市场应当有不同的营销模式，因为模式无所谓好坏，却有最适合。
□ 施 实
在2002年以前以太白、西凤为代表的陕酒整体呈现低迷状态，企业难以为继，仅依靠部分市场的低价产品维持企业生存。外来品牌，如安徽口子窖称霸陕西中高端白酒市场，2002年在西安市场销售额更是达到了2亿元。2003年两大地产品牌不约而同改变营销模式，采取品牌买断的经营模式，企业再度崛起。西凤和好猫酒业合作，共同开发中高端产品15年、6年西凤酒。2004年，15年、6年西凤酒销售额达到1.2亿，占西凤酒整体销售收入的1/3；2005年更是突破2.5亿元，占西凤酒整体5.3亿元销售收入的1/2。最为重要的是，通过15年、6年品牌的运作，西凤酒整体品牌形象大为提升。而太白酒业采取品牌买断模式，和经销商一起共同开发运作了太白家宴、洞藏太白、太白一壶藏等品牌，大大提升了太白酒在陕西的市场占有率，到2005年，太白酒业占据陕西中低档白酒市场的半壁江山。
传统营销模式日渐式微
近几年来，随着白酒产量和销量的持续性下滑，整个中国白酒行业整体上可谓是进入“大萧条”时期。于是乎，整个酒类行业都在思考：未来中国酒类到底会朝什么方向发展？是不是随着消费者健康、理性的消费观形成，啤酒、红酒等是否最终替代白酒，而成为主流消费品，白酒行业逐步滑落，直至消亡？是不是随着通路下沉，终端为王，传统批发、流通业态逐步消失，传统意义上的经销商将成为历史教科书上的名词？在局部区域市场，品牌买断的新型营销模式逐步流行，企业自身对市场的控制在逐步“弱化”。
渠道的变化导致营销模式发生变革。传统营销模式依然是渠道推动为主导的，围绕终端展开的营销力系统竞争，依然是决胜终端。近年来，酒类营销遇到了前所未有的冲击：以批发市场、批发商为代表的传统通路结构发生根本性改变，随着市场竞争而逐步淡出市场，尤其在一级城市市场。取而代之的是新型渠道，如大型卖场、连锁便利店的迅速崛起。白酒行业纷纷导入“盘中盘”模式，试图通过控制终端以撬开中高端市场。而啤酒行业更是纷纷导入“深度分销”模式，控制渠道以及终端。这样在操作中，传统意义上的厂商价值链体系会随着现代市场竞争的因素影响而发生变化。新型渠道营销模式与传统渠道运作模式发生冲突，争夺终端控制权以及市场利益便成为矛盾的焦点。
传统营销模式受到威胁的根本原因是：产业资本与商业资本争夺市场控制权和行业利润的矛盾。随着市场竞争的加剧，价值链体系中的两大主角“价值观”开始发生冲突——经销商挟手中控制的终端以令厂家；而厂家会逐步加大对终端的控制权而最终“剥夺”经销商利益。终端为王是中国酒类发展的必经之路，也是市场竞争的产物，更是竞争成熟的一个表现。它从一个更深的角度说明中国酒类已经进入完全竞争阶段。
新营销模式呼之欲出
从行业发展方向上，新型营销模式首要解决的问题是白酒文化相互替代和融合的矛盾，也即白酒文化先进性问题。以茅五剑为代表的白酒行业领导者必须勇敢担当此任。但是，纵观中国白酒，率先挑起白酒文化先进性大旗的企业还很少。白酒企业更多的是从其营销战略和战术层面上界定其营销模式。而红酒、黄酒等替代性产品反其道行之，这也是白酒行业整体下滑的深层次背后原因。
在营销操作层面上，传统营销模式的矛头与焦点直指终端，它给其上游经销商带来的是一个巨大的威胁，也给其最上游的厂家带来巨大的挑战。过于虚高的终端费用，以此转移到消费者身上是虚高的终端价格……厂家无力支撑，渠道利润大为减少。传统营销模式最终导致“利润价值链”的破坏。酒类行业呼唤新的营销模式出现，这就要求酒类企业必须以全新的视角导入新型营销模式，以此替代传统营销模式。笔者认为新营销模式的核心将是以通路为支点，以品牌为核心的新营销模式。
以通路为支点首先要清晰界定的就是战略思路：厂商责权清晰化。作为传统营销模式中的主导者厂家来说，在未来的营销模式中角色定位将是产品研发者以及品牌塑造者；而代表着商业资本的经销商来说，其角色定位将依然是“贩卖者”，即如何适应新的渠道变革而调整自身的商业业态模式，更好地充当好自身角色。如何更好地将产品，进而将品牌“贩卖”给目标消费者是厂商未来共同担当的重任。
新营销模式的两大核心问题，酒类企业所关注的品牌建设和经销商所关注的分品牌的渠道管理问题。如何将两者关注的问题合二为一，以共同的思路运作市场，对中国白酒未来走向具有决定性意义。
何谓分品牌的渠道运作模式？也即常规上我们所说的品牌买断模式，就是根据不同的渠道要求设置不同的产品，譬如终端产品、流通产品，这样有利于市场管控。事实上，现在意义上的分产品的渠道模式更多运用于“品牌买断”上，即经销商买断企业一款产品，譬如星级酒、年份酒、家宴酒等，通过自己的渠道，发力市场。而厂家将更多的精力配合经销商进行大品牌的推广以及区域市场的维护。这种模式的典型代表就是以西凤、太白为代表的陕西市场；以板城烧锅酒为代表的河北市场。
品牌买断区域酒市大显身手
品牌买断从经销商角度分析，实质上是社会资源配置以及商业利益的均分化。品牌买断商的前身基本上是代理某一大品牌多年，积累了一定的网络与资金实力。换句话说，前期经销商是给某个厂家打工。当他发展到一定程度后，经销商就会从经销商逐步向品牌买断商转型过渡。从经销商自身发展的心理角度上看，也是其实现社会价值的体现。这也是中国酒类行业近几年发展的一个趋势所在。
分品牌营销模式不是对所有企业都具有普遍适应性。在全国市场上看，它必须具备“名酒”基因，譬如陕西西凤酒、安徽种子酒；在区域市场上看，它一定在某个阶段曾经风光无限，由于某些原因，一度沦落。譬如安徽明光酒、河北刘伶醉酒等。分品牌操作模式对于复苏性老品牌重新启动市场具有战略指导意义，对其前期扩大市场占有率、提高品牌影响力具有很高的可操作性。而对于全新品牌以及成熟品牌来说操作具有一定的难度。因为新品牌对于商业流通资本不具有吸引力，而成熟性品牌为了有效控制市场，一般不轻易也不愿意采取这种模式。
由于市场运作的需要以及渠道的高度重合性，分产品、分渠道最终可能演变成分产品而不分渠道，“自家人和自家人打仗”的现象不可避免地发生，营销成本和管理成本骤然加大。这一块始终是一个不好把握的难点。作为厂家来说，都是自己“儿子”，整合任何一方都不忍心，而只能由市场经济杠杆发挥作用；但是为了实现市场占有率的提高而过度采取这种模式。没有规划的开发分品牌而不能有效管理品牌。对于白酒企业来说，无外乎是“搬石头砸自己的脚”。虽然它能够获得短时期的即时市场效益，而从长远的市场管理以及品牌规划来看，负面影响不容小觑。
市场管控把握要点
分品牌操作的优点众所周知，但是如何规范、有效利用分品牌操作呢？分产品、分渠道市场管控的要点在哪里？
笔者认为：首先，厂家清晰的产品线规划以及严格的渠道控制是解决问题的关键所在。合理的产品线规划能够从源头上规避买断品牌间的“恶性竞争”。我们可以从三个方向规划产品线。以消费形态细分产品模式：譬如太白家宴酒、贵宾酒；以产品价格细分产品的模式：譬如界定100元以上为XX分品牌；50－100元为XX分品牌；50元以下为XX分品牌。这样就能够清晰产品结构，也避免出现大品牌下“自家人打自家人”的现象。以经销商特征细分产品，譬如终端产品经销商、流通产品经销商，以此设置各自的产品。这样也就不会渠道间的窜货现象发生。
其二，规避厂家产品研发的随意性。从某种程度上，作为品牌所有者的企业要从整体上把控各个买断品牌经销商的市场行为，要引导、规范经销商的“内部不规范竞争”问题。
其三，清晰厂商之间的权、责、利关系。分品牌模式操作下的厂家角色将更多的是产品研发者以及品牌塑造者。市场运作更多的将是协助、协调经销商运作。只有分工明确才能做到尽职尽责，避免越权行为的发生。分品牌模式下，一定要让市场（厂家、经销商以及消费者）充分认知：品牌是企业的，也是经销商的，更是消费者的。
其四，分品牌运作模式下，消费者对品牌要求将更高。品牌不是空洞的概念，品牌不是一个电视广告片，品牌不是一个主画面，品牌更不是一句广告语。它有清晰的载体品牌的建立依赖一个营销系统的建立，特别是对于传播资源稀缺的区域性企业一定要杜绝患上“品牌幼稚病”。
其实，塑造品牌不仅仅是厂家的事情，产品是品牌的载体。两者相辅相成，其实塑造品牌是厂商共同的责任。作为品牌的所有者，只不过厂家更关注品牌的塑造而已。
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