集团管控模式的评判标准-战略策划--中国农资供销网

集团管控模式的评判标准

时间：2009-11-09 14:32:24来源：[标签:出处]作者：吴慧

　　　　　　　　　　　　　　　　

该文发表在《国企》杂志2008年第四期

李天

许多行业经过了几轮洗牌后，行业集中化程度提高了，如家电、房地产、啤酒、饮料、地板、涂料等行业开始行业巨头，巨头企业朝着规模化、集团化、跨地区化、网络化、国际化方向发展，大型巨头企业集团应运而生。因此，集团管控模式的研究与探索就成了企业界与理论界研究与议论的焦点。

目前被理论界认可的比较流行的主流观点是：集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，有三种典型的管控模式即投资管控型、战略管控型、操作管控型等。　　

万科集中化和低成本战略的要求房屋建设的标准化、流程化、工业化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张和工业化，就能实现低成本扩张与快速发展，万科的商业模式就可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。

万科的战略和商业模式决定了万科的管控模式必须适应它的发展战略与商业模式，这种选择是必然的，也是符合逻辑与内在规律的，所以效果也是好的。2007年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科的集团管控模式是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。万科的集中化和低成本战略和万科的管控模式是极其吻合的。万科地产开发出单一产品来面向固定区位的细分市场和锁定中产阶级这一单一的目标消费群，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品不断升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化、集约化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化、程序化、结构化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。仅企业发展战略与集团管控模式的高度匹配性这一点，其它企业就无法复制。所以说万科的企业战略和管控模式的有机组合形成了万科的竞争优势，而不是战略本身，也不是管控模式本身。如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑，就没有优劣之分，也谈不上执行力，没有执行力的战略，就更不用说竞争优势了。

标准三：集团的管控模式是否结合了行业的特点？

不同的行业会有不同的管控模式。处于连锁行业的企业则可以采取财务管控模式、处于产业集中度低的行业的企业可以采取操作型管控模式。

中石化集团在全集团范围内实施的集中管理组织结构使中石化能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用，通过有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中，在成本上有效率的集团总部职能中心给全集团提供优质服务并使集团的政策和控制制度得到贯彻执行。董事会将拥有对预算、投资

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