到下游去——制造业的新利润法则-战略策划--中国农资供销网

到下游去——制造业的新利润法则

时间：2009-11-09 14:34:48来源：[标签:出处]作者：李玟

20世纪90年代真是做生意的好年头——不过，制造商们的境遇就另当别论了。尽管经济持续增长了很长时间，而且制造商们也恨抓了生产效率和产品质量，但在过去10年中，多数大型制造企业都在苦苦挣扎。诸如惠而浦（Whirlpool）.德州仪器（Texaslnstruments）.宝丽来（Polaroid）和博士伦（Bausch&lomb）等家喻户晓的行业巨头，利润几乎没有任何的增长。而且，此类公司的数量还不在少数。整个制造业的公司股价非常低迷，而同期大市却大幅飙升。

尽管多数制造企业都陷入了困境，但也有少数公司欣欣向荣，在营收.利润及股东价值等方面均取的了可观的增长。这是一个生机勃勃的群体，行业跨度很大，包括霍尼韦尔（Honeywell）.通用电气（GeneralElectric）.诺基亚（Nokia）和可口可乐（Coca-Cola）等公司。这些公司类型各异，不过，其成功之路却大致相同：进军下游市场，向客户靠拢。它们一面提高自己的核心制造能力，一面主动走出工厂，从产品的整个生命周期中去发掘有价值的商机。

精明的制造商都在拓展下游业务，理由非常简单：因为这么做能赚钱。由于产品需求疲弱现象遍及整个经济体，制造商在价值链上所扮演的传统角色——即生产和销售产品——就变的越来越缺乏吸引力。在过去30年中，美国经济发展速度大幅放缓，年平均增长率以从20世纪60年代的4.1%降至90年代前9年的2.6%。许多制造领域的增速，下滑得更为厉害。

重新界定价值链制造企业往往会把下游服务视为“免不了的麻烦”——为了卖掉产品不得不为客户做的事情。例如，汽车制造商为了销售汽车，会提供免费的维护服务以及租凭补贴。但制造商若想抓住下游市场的商机，就必须在观念上来一个180度的大转变，将产品销售看成是一种手段，为未来提供服务打开大门。

制造商必须从客户的角度来看待价值链，自己分析在整个产品生命周期（即从产品销售到报废的过程）中客户在使用和保养产品方面进行的各种活动。尽管某些制造企业已经推出了融资及零部件更换服务，但下游市场的商机通常远不止于此。以飞机市场为例。飞机制造商对于价值链的传统观念比较狭隘，它们眼中的价值链包括飞机的组装.销售.交货，提供备件以及进行升级换代。然而在客户眼中，下游市场的价值链要复杂的多，其中包括飞机的融资和租凭.维护保养.调度和运力安排.供餐与服务.备件仓库的运作.以及飞机的翻新和转售，更不要说驾驶飞机了。

波音公司在价值链方面扩宽了思路，如今已推出飞机的融资.本地零部件供应.地面维修保养.后勤管理以及飞行员培训等服务。尽管波音在商用飞机业务上遇到了市场需求疲弱.生产出现故障等问题.但公司如今正利用在客户现有飞机总量上所拥有的巨大份额，打造一项生机勃勃的服务性业务。

重新界定价值链，也意味着必须对如何衡量利润重新进行定义。我们不能在将产品利润作为首要的衡量指标。毕竟，与产品使用及维修相关的服务能创造多少利润，并不取决与产品本身的赢利能力。

赢得客户忠诚在旧有的制造也领域，依靠一流的产品和巨大的规模就能筑起抵御对手的竞争壁垒。如今这种策略已经很难奏效。在化学制品.机动车.电脑工作站以及商用飞机等许多行业中，大型制造商在产品技术和性能方面的差距通常差距很小，而且很容易被消除。要保持产品的性价比优势，可谓是苦难重重，甚至根本就做不到。于此同时，复制生产规模或避开规模问题却变得十分容易。如今，风险基金的急剧增加给新创业提供了大量的资金。而业务外包和虚拟经营的出现则意味着，资本密集型资产可以通过建立联盟或签订合约来获取。庞大的资产以不再是带来竞争优势的源泉，而越来越成为束缚制造企业的因素，使企业无法挣脱过时的战略，只能眼看着勇于创新的竞争对手涌进市场。

在如今的制造业领域，最牢固的竞争壁垒就是客户的忠诚。企业的目标不一定是获取最多的客户，而是与那些能带来最大利润的客户建立起最牢固的关系。制造企业若能赢得客户的忠诚，就会成为客户在产品整个生命周期中首选服务提供商。

仅仅提供初涉的产品并不足以赢得客户的忠诚。公司还必须推出服务组合，以便尽可能降低客户在拥有和使用产品方面的总费用。对此施乐公司深有体会。通过强调施乐复印机及其配套服务如何能在人力.存档.检索等方面节省费用，从而降低客户的文件管理成本，施乐公司在大型复印系统的销售上取得了成功。在此过程中，施乐公司与客户之间也建立起更牢固.更具排他性的关系。

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