一、供销社基本情况和改革现状 
    喀喇沁旗供销社下设15个基层供销社，4个专业公司（烟叶产销公司、蚕业公司、土畜产股份有限责任公司、生产资料股份有限责任公司）、一个烟叶烤厂、一个缫丝厂（在建）。2003年末，全系统资产总值1.2亿元，其中县以上6439万元，基层社5561万元。历史包袱900万元。 
    全旗供销企业经过多年来的不断改革完善，基本上实现了经营主体多元化，完成了由单一所有所制向股份制的改造。自1997年以来，旗联社分三批对所属三级公司和基层社的经营体制进行了全面改革。对资不抵债的三级公司进行了破产重组或撤销，甩掉包袱2206万元，撤销三级公司（厂）5个，并根据农村产业化发展要求新建蚕业公司、烟叶复烤厂、缫丝厂各一个。基层供销社由18个调整为15个，902名职工置换了职工身份，同时对58个边小微亏经营网点和部分不良资产进行了公开拍卖。这些改革举措，使供销系统各企业资产配置不断优化，网点布局日益合理，竞争实力不断增强，历史包袱逐年减轻。现在，各基层供销社和三级公司全部实行了股份制，参股职工181人，参股资金451万元，70%以上职工为烤烟、桑蚕生产技术骨干，实现了减员增效，转变职能，把供销工作的重点转移到了为“三农”服务上。 
    二、改革的指导思想。 
    以充分发挥旗联社在发展农村商品流通现代化，完善农业社会化服务体系，统筹城乡经济发展方面的作用为目标，坚持为“三农”服务的宗旨，彻底转变联合社职能，不断完善农村社区经营网络，扩大供销合作社的组织基础和群众基础，加快全旗供销企业的发展步伐。 
    （一）加快旗联社机关改革，强化服务职能 
一是优化队伍结构，实行竞争上岗。二是整合科室，强化管理和服务职能。旗社机关改革后，主要职能为指导和协调各基层社、公司、厂，大力发展农村商品生产，发展和完善社会化服务体系，开发农副产品加工企业，组建多种形式的农村经济联合体，开展农业生产资料和工业品连锁经营，对各企业经营管理进行指导调控。旗社机关经费列入旗财政预算，由旗财政全额拨付。 
    （二）加快基层企业改造，构建新型的经济联合体。 
总的思路，就是把三级公司（厂）和基层社溶为一体，以公司、厂为龙头，以基层社为载体，以广大农民为主体，走公司连基层社、基层社联农户（基地）的路子，以烟叶复烤厂为龙头，建立烤烟专业合作社5个；以缫丝厂为龙头，建立桑蚕专业合作社14个；以生产资料公司为龙头开展生产资料连锁经营，建连锁店10个；以锦山的中心商场为主体开展工业品连锁经营，建连锁店4个。 
    （三）明晰产权关系，理顺管理体制 
    1、改革后全系统各企业实行独立核算，自主经营、自负盈亏，旗联社统一管理调控。各企业法人代表由旗联社聘任，副职由法人代表推荐，旗联社把关并由股东大会通过。 
    2、各企业的最高决策机构是股东大会；股东依据《企业章程》行使所赋予的各项权利。旗联社在各企业的股权配置不低于51%。 
    3、基层社、公司、厂所有的固定资产和经营设施归联社所有。 
    4、旗联社对各企业的税后利润，分红后统一安排使用。各企业提取的折旧费由旗联统筹支配。 
    三、改革的时间安排 
    旗联社机关改革，要在2004年4月末之前完成；生产资料和工业品连锁店在6月末前完成；烤烟生产专业合作社在9月末前完成；桑蚕生产专业合作社分三年完成，2004年在条件成熟的乡镇建成4个。 
    四、加强领导，保证质量 
    为确保这次改革顺利进行，旗联社成立改革领导小组，由党委书记、理事会主任杜信任组长。各科室、各企业都要按照旗联社的安排部署，积极配合，解放思想，提高认识，敢于创新，保质保量地把这次改革工作抓好，实现预期目标。 
                                二00四年二月二十日